Тема месяца

CNews: Какие тенденции стали определяющими на российском рынке контакт-центров в 2008-2009 гг.?

Алексей Трощенко: Если в 2006-2007 годах году большинство заказчиков интересовал базовый функционал (собственно, контакт-центры, системы записи), то в 2008-2009 годах вырос спрос на решения класса workforce optimization, куда входят решения по управлению качеством, управлению производительностью, планированию и управлению персоналом, управлению обратной связью с клиентом.

Желание инвестировать в «тюнинг» контакт-центров - вполне ожидаемая тенденция. Инфраструктура закуплена, и теперь на первый план выходит задача наиболее полного использования имеющихся ресурсов. Как пример, создаются сервисы на IVR, реализуется полностью или частично автоматизированный исходящий обзвон и другие решения, позволяющие сократить временные затраты операторов и повысить эффективность работы контакт-центра в целом.

CNews: Снизился ли спрос на проекты построения контакт-центров в кризис? Сокращается ли финансирование текущих проектов?

Алексей Трощенко: Конечно, финансирование многих проектов сократилось, но, тем не менее, спрос существует. Ведь кризис привел, в том числе, и к росту количества слияний и поглощений на телекоммуникационном и банковском рынках. Объединяясь, компании достигают такого объема бизнеса, когда им необходимо создавать контакт-центр на несколько сотен операторов. Естественно, что такие компании вне зависимости от кризиса готовы тратить деньги на современные контакт-центры.

Резюмируя, можно сказать, что инвестиции сейчас делают лишь те компании, которые понимают их реальную необходимость. Если компании удалось в кризис объединить несколько более мелких игроков, то это означает, что ее финансовая ситуация достаточно стабильна: у нее есть инвестор, который будет развивать бизнес интегрированной компании, в том числе - вкладываться в развитие контакт-центров.

CNews: В какой степени кризис повлиял на соотношение использования собственных и аутсорсинговых контакт-центров? Каким этот показатель будет в ближайшей перспективе, по вашим прогнозам?

Алексей Трощенко: Убежден, что оба направления будут развиваться достаточно интенсивно. При этом на выбор каждой компании между использованием собственного и аутсорсингового контакт-центра будет влиять достаточно много факторов. На аутсорсинг, к примеру, выгодно отдавать исходящий обзвон. «Пики» на входящих звонках внешние контакт-центры также снимают. Компании FMCG постоянно «аутсорсят» свои «горячие линии». Ряд банков также использует услуги внешних контакт-центров, но степень их использования зависит от принятой в каждом конкретном банке политики безопасности. Какой-то банк может арендовать часть аутсорсингового контакт-центра, создать безопасный вход - и с этим работать. А в некоторых банках политика безопасности вообще исключает возможность использования аутсорсингового контакт-центра.

Если крупная компания, ориентированная на большое количество клиентов, строит собственный большой контакт-центр и оптимизирует его, в результате получая эффективную систем обслуживания вызовов, то, скорее всего ей нет смысла привлекать аутсорсера: не факт, что он обеспечит такому заказчику лучшее качество и более низкие цены. Подобные компании вполне могут обойтись без аутсорсинга – путем грамотного планирования, обучения, подбора ресурсов и т. д.

В 2009 году многие банки для работы с просроченной задолженностью внедряли решения collections. По нашим данным, лишь малая часть проектов по сбору задолженности была отдана на сторону. Большинство заказчиков убеждены в том, что сollections нужно делать самим. Конечно, за исключением «трудных долгов», которые, как правило, продаются коллекторским агентствам.

CNews: Как бы вы сформулировали основные принципы создания контакт-центров с точки зрения их функциональных возможностей? Что особенно актуально сейчас?

Алексей Трощенко: Первый принцип – оптимизация контакт-центров. Это, прежде всего, использование решений по планированию и управлению персоналом (workforce management) и по управлению производительностью (performance management), которые позволяют оптимизировать расписание сотрудников и оценивать его соблюдение, обеспечивают прозрачность работы контакт-центра.

Второй определяющий принцип – наращивание сервисов на существующих программно-аппаратных платформах. Раз уж плаформа создана – давайте использовать ее до конца, «выжимать» ее возможности по максимуму.

Наконец, конкуренция приводит компании к необходимости повышения качества обслуживания, при этом бизнесу хочется управлять затратами на повышение качества. С помощью систем управления качеством можно вести запись разговоров в контакт-центре на основе определенных бизнес-правил и оценивать как качество работы каждого конкретного оператора, так и качество сервиса в целом, либо качество сервиса по отдельным задачам. По сути, контакт-центр внутри компании находится на службе разных заказчиков. В частности, у подразделений продаж, поддержки держателей пластиковых карт или технической поддержки у операторов. Это все разные проекты, и по каждому из них можно выставить требуемый уровень сервиса.

Другой важнейший аспект систем управления качеством – выявление узких мест в работе контакт-центров. Система управления качеством, конечно, может использоваться для расчета переменной части зарплат операторов, однако задача руководителя контакт-центра гораздо шире - получить из этой системы информацию о том, какие процессы контакт-центра требуют доработки.

Часто клиенты знают о недостатках работы контакт-центров больше самих компаний. Я могу привести ряд примеров, которые меня как клиента очень сильно разочаровывают. Однажды я обратился в банк с возникшей проблемой. Мне обещали, что перезвонят из отдела, который занимается сложными транзакциями. Далее из этого отдела мне поступает четыре звонка подряд с интервалом в 30 секунд. В тот момент я не мог ответить, а потом банк просто забыл про меня. Это пример бизнес-процесса с низкой эффективностью. Но банк годами работает именно так, и его руководство лишено информации о том, что я как клиент разочарован.

Для того чтобы выявлять узкие места в работе контакт-центра, компаниям нужен соответствующий инструментарий. Например, супервизор имеет возможность прослушать один из каждых ста вызовов, которые поступают в контакт-центр. В то же время один из ста вызовов содержит проблему, которую банк не смог решить. Прослушивание этого разговора дало бы информацию об узком месте в работе банка. Но при случайной выборке вероятность того, что супервизор прослушает именно этот звонок - ничтожно мала. В системах управления качеством и производительностью существует специальный механизм отбора вызовов. Каждый звонок, поступающий в call-центр, имеет массу характеристик. Соответственно, мы можем выстроить процесс, который «по-умному» отбирает проблемные звонки. Можно пойти дальше и ввести выборочную оценку вызовов самими клиентами. Сравнение оценки одного и того же вызова супервизором и клиентом может привести к весьма неожиданным выводам. Лично я считаю повышение качества определяющим моментом в развитии контакт-центров.

CNews: Какие функциональные возможности систем управления производительностью контакт-центров предоставляет заказчикам ваша компания? Как развивалось в течение последнего года направление, связанное с созданием контакт-центров?

Алексей Трощенко: Мы достаточно давно присутствуем на этом рынке. Еще в 2003 году мы выбрали Verint (тогда это была другая компания, впоследствии вошедшая в состав Verint) как поставщика решений по системам записи. Мы не прогадали: эта компания сегодня имеет наиболее полный пакет продуктов – это запись разговоров, управление качеством, управление персоналом и производительностью. Все перечисленные решения интегрируются с контакт-центрами Avaya, Genesys, Cisco.

Опыт, который мы получили еще в 2007 году в ходе достаточно сложного проекта для крупнейшего в России аутсорсингового контакт-центра «Телеконтакт», дал нам очень многое. Тогда мы внедрили систему управления персоналом Verint Workforce Management, и этот проект стал первым внедрением системы такого класса на российском рынке аутсорсинговых контакт-центров.

Потом был ряд проектов по внедрению систем управления качеством. Помимо этого, за последний год мы существенно нарастили компетенцию по Genesys - в том числе и по направлению Workforce Management. В России у этого вендора есть масса крупных контакт-центров.

CNews: Какие проекты по созданию контакт-центров были наиболее значимыми для вашей компании в 2008-2009 гг.?

Алексей Трощенко: Хочется отметить интересный проект для «МДМ Банка», где мы построили распределенную систему управления качеством и производительностью на базе решений Verint Impact 360. С помощью системы управления качеством банк отбирает вызовы для оценки на основе гибких бизнес-правил, оценивает их с помощью стандартных форм, оперативно отслеживает ключевые показатели и их изменения по операторам, выявляет слабые места в работе операторов и назначает тренинги. Система управления качеством автоматически получает из контакт-центра данные об операторах и их навыках, показатели их производительности: среднее время обработки вызовов, среднее время до поднятия трубки, количество обработанных вызовов в единицу времени.

В банке появился менеджер по качеству – сотрудник, который занимается только контролем качества работы операторов и оценкой соответствия стандартам. Например, в банке существует лимит на один входящий звонок – 1 минута 25 секунд разговора. Соответственно, все звонки, длительность которых превышает этот лимит, прослушивает менеджер по качеству, чтобы понять причину задержки.

С помощью новых систем в банке автоматизирован бизнес-процесс по работе с легкими проблемными долгами (просрочка до 90 дней) физических лиц. Время обработки исходящих вызовов уменьшилось с 7-10 до 4-5 минут, а производительность работы операторов увеличилась на 20%.

CNews: Какие подходы к построению контакт-центров станут доминирующими в России через 2-3 года, по вашим прогнозам?

Алексей Трощенко: К сожалению, в России качество обслуживания пока не стоит на первом месте в списке приоритетов большинства компаний. Мы еще живем в тех временах, когда на нас можно накричать в магазине, не посчитаться с нашими претензиями. К повышению качества приводит конкуренция. Надеюсь, года через два у нас будет выше конкуренция, соответственно, будет выше качество. И люди поймут, что системы управления качеством – это оружие, которое им необходимо для борьбы на высококонкурентном рынке.

Контакт-центр нельзя рассматривать отдельно от других бизнес-приложений. Очень многое «завязано» на CRM-системы. В частности, мы в этом году серьезно продумывали стратегию по CRM-решениям, у нас существует план по развитию этого направления.

Еще стоит сказать о распространении решений workforce optimization. В 2009 году заказчики начали проявлять интерес к использованию подобных решений в бэк-офисе. Ведь контакт-центр – не единственное подразделение компании, где множество сотрудников выполняют схожую работу. Есть еще бэк-офисные подразделения, например, процессинговые центры в банке. Этими ресурсами тоже нужно управлять, их можно оптимизировать, повышать качество работы. В частности, у Genesys есть решение iWD, которое позволяет выстроить процесс, назначить SLA, отследить выполнение. У Verint есть решения Impact 360 Branch & Remote Office и Back-Office Operations Solutions, позволяющие оптимизировать работу филиальных сетей за счет грамотного планирования, а также работу бэк-офиса за счет использования инструментов workforce optimization.

Пример: я прихожу в банк, оставляю кредитную заявку, а мне говорят: «Хорошо, мы ее рассмотрим и позвоним Вам через две недели». Но если человек пришел взять потребительский кредит - ему хочется получить его сейчас, именно за это он готов платить «страшные» 40%. Если банк это понимает, то сразу после заполнения клиентом заявки запускается автоматизированный бизнес-процесс. На каждом его этапе есть «таймеры». Процесс выстраивается таким образом, что появляется гарантия: 90% заявок обязательно обслужат в течение 5 часов. В результате мы получаем такую же прозрачность, как в контакт-центре. Кроме того - можем прописать процессы, увидеть количество обработанных заявок, среднее время на обработку одной заявки, процент времени, которое сотрудники тратят на непроизводственные активности. Наши заказчики начинают проявлять к подобным решениям интерес.

Отмечается в России интерес и к системам распознавания речи. Я уже много лет жду, когда же клиенты начнут воспринимать эти системы более серьезно, ведь производители упорно работают над их совершенствованием. Например, система распознавания речи может помочь грамотно построить информационный сервис для аэропорта. Для одного из заказчиков мы прорабатывали решение для поиска банкоматов в зависимости от станции метро.

Сейчас наш партнер, компания Nuance, выпустила систему синтеза речи, звучание которой существенно превосходит то, что мы слышали в предыдущих версиях. Более ранняя версия сильно отдавала «железом», а теперь информацию можно получать вполне «человеческим» голосом. Такая система вполне может использоваться для реальных задач. Поэтому, думаю, большие компании захотят часть рутинных звонков передать на этот сервис.

CNews: Спасибо.